A menudo pienso que, desde fuera, el Marketing debe parecer un lugar increíblemente extraño para trabajar. No porque sea especialmente libre o alocado —que no lo es para los que trabajamos en ello con metodología y estrategia—, ni porque sea especialmente innovador (aunque puede serlo… y mucho, hasta el punto de lo disruptivo), sino porque muchas empresas, “agencias” y “consultores” insisten —una y otra vez— en la necesidad de la cuantificación absurda de lo intangible, como lo es el comportamiento del comprador y del consumidor.
La numeralia de supuestas emociones, vendidas al kilo, en aras del “like”, del “lead” o, peor aún, del número de post que se comprometen a realizar, como medida de su trabajo y justificación, de lo que le van a facturar al negocio, no son más que una ficción que, para nada, tiene que ver con el día a día de cada uno de los Buyer-Persona y Consumer-Persona, que compran o consumen respectivamente.
Verás…, mi sospecha es que la investigación del comportamiento y hábitos del consumidor y del comprador, de manera diferenciada, ”solía” significar algo, en la época en la que teníamos poco más que un documento, llamado briefing y una investigación de cinco páginas más o menos, de los nerds de la quinta planta —como decían en la serie «Mad Men»— para hablarnos de nuestro público.
Cuando hacíamos estrategia y anuncios fumando un cigarro o bebiendo un Martini o un Ron con Coca, mirando a lo lejos y murmurando “tú lo que estás viendo es un cerdo volando…”.
Cuando hacíamos estrategia y anuncios fumando un cigarro o bebiendo un Martini o un Ron con Coca, o un Red Bull, en el peor de los casos, mirando a lo lejos y murmurando “tú lo que estás viendo es un cerdo volando…”.
Cuando sabíamos a quién nos dirigíamos de manera básica, entendíamos qué queríamos decirles, por qué les importaba, o si todo lo que habíamos pensado/hecho antes había tenido algún tipo de efecto.
En aquel entonces, sabíamos que no todo se trataba de seguir el instinto. Significaba confiar en tu percepción e intuición, basándonos en la poca información que el cliente nos hacía llegar o que nosotros desplegábamos, con la contratación de un Instituto de Investigación de Mercados. Significaba invertir un montón de dinero en un concepto que te daba picazón, que no te dejaba dormir por la noche, que no podías abandonar. Significaba confiar en que la agencia creativa lo haría bien, porque también era la agencia de medios y ya les habías confiado todo tu dinero. Y, más recientemente, por poner un ejemplo, significó poner un conjunto de métricas en contraste con las emociones porque creías que haría algo increíble para la marca que te había confiado su futuro, aunque un par de directivos y ejecutivos te dijeran que definitivamente no lo haría.
Tener un cliente significa hacer lo que te parece correcto, aún cuando numéricamente no tengas forma de saber lo que es “correcto»
Oscar Barroso
Eran tiempos, y lo siguen siendo —aunque algunos lo niegan o lo ignoran para no tener que desarrollar estas competencias para el cliente—, en los que tener un cliente significaba hacer lo que te parecía correcto, aún cuando numéricamente no tenías forma de saber lo que era “correcto» hasta recibir los resultados de la estrategia y la campaña que la acompañaba.
Últimamente, sin embargo, parece que «ser estratégico» ha pasado a significar algo diferente. De hecho, en un mundo en el que hay tantas formas de poner a prueba tus instintos ser «estratégico» ha empezado a significar lo contrario.
Llámame anticuado, pero no creo que nuestro trabajo, como agencias, sea convencer a los clientes de que compren cantidades de “gritos” por día, sino calidad en su justa medida para conseguir lo que se quiere para nuestros clientes. Creo que nuestro trabajo, como agencias, es demostrar a los clientes, utilizando todas las herramientas a nuestra disposición, que lo que proponemos es correcto, y que comprar lo brillante y emocionante es lo correcto y no se trata de acciones al kilo. Se trata de demostrar qué resonará con el público clave, qué será lo que impulse el comportamiento clave —o llave— y qué funcionará, teniendo en cuenta todo lo anterior.
Nuestro trabajo, como socios estratégicos y creativos, es hacer que nuestros clientes sientan que lo que les proponemos es tan acertado que no comprarlo sería una estupidez: conseguir que compren lo que vendemos no es ni remotamente valiente, por muy diferente que sea de lo que hacen los demás, porque va a funcionar.
Solo imaginad que intentáramos «ligar» con una chica preciosa en un bar… ¿Qué será más efectivo… comenzar a acosar a esa chica acercándonos a ella y diciéndole, una y otra vez, que se vaya con nosotros porque somos los mejores…? ¿O, por el contrario, sentarnos a su lado, pedirle permiso para invitarle a una copa, preguntarle sobre ella, conocerla más, charlar y reír juntos, y por fin, cuando la conozcamos bien, mirarla hasta el punto de hacerla sonrojar y acercarnos a darle, primero un beso suave en la mejilla, para medir si podemos acercarnos a sus labios y robarle un primer beso…?
Así, como es el segundo caso, es como actuamos nosotros, los que estamos del lado de la estrategia, porque este proceso es el que genera engagement y, lo que más buscamos, genera lealtad, fidelidad y, de ahí, se deriva la verdadera Rentabilidad…
Debemos construir la ferocidad creativa sobre la base de la excelencia estratégica, la comprensión de la audiencia, la ciencia del comportamiento y todas las demás herramientas que tenemos en nuestro arsenal, para garantizar que lo que estamos haciendo va a ser brillante y va a hacer el trabajo. Y luego mostrar a tus clientes por qué no es cuantificable lo que estás ofreciéndoles como propuesta estratégica, sino que es lo correcto, lo adecuado (ad hoc), lo justo y en su justa medida.
¿Te atreves?
Oscar Barroso Huertas, PhD and DMStrategic Marketing Advisor, Customer Understanding and Marketing Intelligence, Author, Professor and Speaker
Observatorio del Marketing 